高层经理人的两大失职
战略错误！执行不力！
作者：钟威廉（willian zhong）
战略错误!
西方泰坦尼克号VS中国小渔船
一军之成败在于帅，企业之兴衰在于高层经理人。一语道出高层经理的经营能力对企业的成败起到了至关重要的作用。众所周知，一个企业的经营活动基本上是由高层经理按市场需求，审视内外环境而先预设制定出一个战略目标。然后，组织企业人员对此目标进行坚持的执行，乃至实现。因此，如果一个企业经营失败，大致可归咎于高层经理的两大失职。一是战略错误，二是执行不力。
而 战略 是什么？
听起来充满学术味，又是西方大企业常用的新鲜名词。其实战略就是方向、时机和难度，它不分企业大小，不分国界，都是企业要迈向成功之路的必备条件。一个战略方向模糊的企业，犹如汪洋中迷失方向的船只，怎能成功的抵达目的地呢？
可见，企业的战略制定是流程执行的重要开端。因为一个不能执行的战略只能称之为天马行空的幻想，对企业而言根本没有任何意义。因此，企业高层经理在战略制定之前，必须先确定战略执行时，背后可能会面临的各种关键性问题，进行主、客观的分析。比如：你的企业目前处于什么样的状态？它将面临哪些机遇和挑战？面对竞争对手时具有哪些优劣势？一旦制定了执行计划，又要考虑该计划的假设前提是否成立？是否有更好的方法？你的企业组织是否有足够的能力将该计划付诸实施？
综上所述，战略的制定是一门学问，而执行的可行性是战略制定的基础。
在改革开放市场无序竞争中，有多数中国民营企业创业至今一路走来，似乎赚钱不难。想到哪里，做到哪里；想卖什么，就卖什么！处处成功在望，商机无限，顺利的完成了第一次的原始积累，丝毫不需要制定什么明确的战略目标。但是，中国加入WTO之后，在全球经济一体化，网络信息公开化的新经济格局中，中国企业的未来经营即将面对新一轮的严峻考验与挑战。笔者在从事企业管理顾问过程中，发现中国企业当前存在着一种高风险不务实的用人现象。就是企业大胆聘用MBA、硕士、博士等高学历、低资历、重理论、轻实务的人才来作为企业的高层经理，并作为企业制定战略的灵魂人物。
加上中国整个咨询培训市场充斥着GE、IBM、可口可乐、杜邦等西方大企业的成功理论与企业家的影子，加剧了企业高层经理人迷恋MBA等西方管理理论的误区。我们也常发现，有些不称职的高层经理人在制定战略时常以一拍脑门（以所学知识为基础与市场环境脱钩），二拍胸脯（信誓旦旦、有事我负责），三拍屁股（战略失败了，拍屁股走人，到其它公司害别人）的工作态度，在企业管理过程中提出的理论、愿景一箩筐，光说不练，策略、愿景没有落实到具体的目标执行计划之上，往往流于“口号管理”，在制定战略时总是以一个焦点，两面夹击，三维立体作战，四面埋伏，五路出兵等等乍听之下蛮有道理的口号当头，其最终结果是执行不力，失败收场。
笔者认为，同西方先进的企业相比，他们是泰坦尼克号，我们的企业充其量是一艘小渔船，驾驶西方泰坦尼克号的方法和我们开小渔船捕鱼的方式到底有多少共同之处？真的可以套用吗？
我们不难发现，市面上所有的管理书籍所举例的企业都是世界上顶级的优秀企业。比如：美国通用、沃尔玛、宝洁、雀巢等等，而中国绝大多数企业在未来数年内也很难达到他们的当前规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说，有多少实际意义？因此，阶段性的管理理论和实践案例才是中国企业迫切需要的管理工具。中国最了不起的“海尔”，总资产只有美国GE的几十分之一，就规模而言，正如泰坦尼克号VS小渔船。而杭州的“娃哈哈”年销售额约10亿美元，已经是够神气了吧!但同样是食品企业的“雀巢”年销售额在500多亿美元。“雀巢”每年2个百分点的业绩增长指标就是一个“娃哈哈”的规模。用驾驶泰坦尼克号大邮轮的方法来驾驶小渔船无疑将会产生很多问题和困境。泰坦尼克号因船身庞大，前进时需要稳健，事先瞄准航向，当眼前数十公里的冰山出现时，转舵拐弯不易，行动笨拙，难逃撞船的厄运。所以西方企业谈长期战略管理、谈市场占有率、谈沟通、注重长期利益；而中国的小渔船需要速度和灵活，哪里有鱼往哪边开，哪里有虾往哪边走。中国企业的运作需要短期利益来积累生存的本钱，因此速度是获胜的前提。所以长期的战略管理，员工平等沟通管理远没有西方跨国企业来得那么重要。对于规模小，婴儿期的中国民营企业而言，市场占有率和回报绝不是成正比的。而员工之间的沟通远没有达到跨国家、跨文化管理的程度，中国企业大多在一国之内，一个文化之中，绝没有跨国企业管理中的那种沟通难度。中国企业的管理沟通，现阶段一定是功利性的，且需要着重于目标、执行和反馈的执行力循环体系之中。
可惜的是，有些企业的高层经理花大量的时间研究不务实的长期战略，迷恋广告效应，片面追求市场占有率，而不追求利润最大化。更有甚者，投入大量时间编写“管人”的规章制度，条条有理，就是执行不力。足不出门掌握市场脉动，当然制定出一些空中楼阁的战略目标，结果只能是投入产出严重失衡，企业逐年丧失竞争力、最后将原始效果的“第一桶金”给消耗殆尽，最终又走回改革开放的起跑点。这就是为什么大多数西方企业的管理理论总给人远水难解近渴的感觉。职业经理人为何总坐不了三年的热板凳便得下台，被扫地出门？中国民营企业现阶段需要的不是如何卓越下去，不是如何从优秀到卓越，而是需要从零到生存，从生存到发展的问题。我们需要快跑，边跑边“看着办”，边跑边调整。唯有边扣扳机边瞄准的战术，成功才可能属于您。但往往有些高层经理人制定战略计划时折腾半年，等计划执行时市场已经变化且不复存在了，这就是高层经理对“中国特色的战略制定”学艺不精，所犯的第一大失误！
台湾的经济奇迹靠战略正确，执行有力！
经济学家喜欢将台湾近三十年来取得的经济成果称之为——“台湾的经济奇迹！”
个人对此比喻不甚赞同，经济成果怎么会是奇迹呢？天下可没有白吃的午餐。台湾的经济建设源于二十世纪七零年代初，在蒋经国先生的全力推动下，由他个人率先每日上午召集财经官员及民营企业家、银行家一起召开早餐汇报。针对如南北高速公路、新竹科学园区、国际机场、中钢炼钢厂等十大建设进行战略部署和执行推进。在其努力推动的十年当中，民营企业快速发展，大量出口产品赚进大笔的美元外汇造就了今天的台湾经济成果。这当中最为耀眼的是“新竹科学园区”的建立，造就了今天台湾在IT产业当中各类PC板卡全球产量第一的地位。
因此，台湾取得的经济成果并非奇迹，而是要归功于作为领导的蒋经国能审时度势、制定战略并贯彻有效执行的最终结果，其丰功伟绩当永为后人所尊敬和歌颂。而企业的经营管理亦同。反之，一个企业的高层经理人，若是战略制定错误再加上过程执行不力，对企业而言是莫大的失职，哪来员工的尊崇与颂扬，应引咎辞职以示负责仍不为过。
学术理论VS管理实务
国内的学术研讨会、管理培训课开展的如火如荼，而好学者与日俱增这表示中国企业经理人对管理知识的求知若渴，这是一个很好的现象。但是，我们常发现：这些精深的管理理论和案例全源自于西方的大企业加上主讲的各界“管理大师”，到底有几位管理者有亲身经营过企业的实战经验？他们的理论观点和现实的企业经营到底能起到多少的参考价值？颇耐人寻味！
根据《中国青年报》一篇名为《浙江民企为什么对MBA说“不”》的报道中称：
一位老板直言，前几年他给国产MBA开出的年薪是十四五万元，而现在，即便年薪3万元，“对不起，咱们免谈”。
以上迹象显示，可以将管理理论转化为可管理实务的人才才是企业界迫切需要的。若以台湾的企业发展过程为例，又是如何实现管理理论与管理实务完美结合呢？
笔者多年来一直从事着多家台湾企业的经营顾问，经验得知解决理论与实务冲突的唯一途径是企业与大型顾问公司合作，对企业中、高层管理干部进行不同课程、不同管理问题的个别辅导。因此，顾问成员与企业形成一体化，顾问人员必须进生产车间，走到业务第一线，了解企业的整体运营，唯有如此顾问才可能替企业提供行之有效的解决方案。而管理干部也才能提升管理水平，咨询顾问师个个是行业经营的指导专家，而不是拎着理论一箩筐，连一个产业也没有真正的参与经营过，这正是目前国内的咨询师与台湾管理顾问师的最大差异之处。
比如，顶新集团（康师傅）、统一集团、旺旺集团、宏基电脑、华硕电脑等知名大企业，其高层经理人皆由固定的顾问长年指导，以提升其管理能力，而非让高层经理四处去听课，甚至再读一次MBA，这种行业工种针对性不强的学习方法真的能培育出方便面、矿泉水的营销高手吗？又这些成功企业再用人方面有一定的共通性，就是所有干部均由自己企业培育而成，而非像国内一窝蜂流行聘用不是企业自己教出来的所谓的“职业经理人”。事实上在台湾并没有“职业经理人”这个名词，各位可以留意一下，在国内知名的统一企业和顶新集团的康师傅有聘用职业经理人吗？因为这些企业坚信社会上不可能有专门攻读如何生产方便面、如何销售矿泉水的经理人才。不管学历多高，没有进来企业磨练个五年、十年怎么会成为职业专家呢？首先，从精神层面来看，一个企业要的是“生死与共”的同志，而当今职业经理人的精神是“美国雇佣兵”的模式居多。第一先签个2～3年的劳动合同，表示说：如果企业不行，我准备拔腿就跑。第二是，企业有赚没赚先给个年薪百万。光以上这两点态度就大大背离了咱们中国企业伦理和文化。
当前中国人力市场尚不具备聘用职业经理人的环境，而且职业经理人职业素养也未达到西方的水平。比如，西方职业经理人离开原单位后基本上不大会干出损害原单位名誉和利益的事情。反观咱们中国的某些职业经理人，离开原单位后把原单位的一些机密，如：两本帐册、客户资料、产品技术等全部给抖了出来。甚至为了讨回业绩奖金或年薪不惜与老东家对薄公堂。此类事件在国内媒体屡见不鲜。更要命的是，许多企业把职业经理人摆错了位置，职业经理人充其量只是某个专业领域学有专精而已，怎么可以用他来做精神领袖呢？企业创业靠的是创办人的拼搏精神，是职业经理人短期无法具备的，也是全体员工不会认同的。因为全体员工都知道顶头上司的职业经理人顶多要在本企业干2～3年而已。这种领导方式怎么可能会有团队凝聚力呢？
因此，企业对管理干部训练再训练，教育再教育，提升管理者的经营管理能力，才是企业永续经营的根本。
执行不力!
没有执行力！哪来竞争力！
简单的说，企业经营管理的本质就是执行既定的战略。显然，在战略一执行一结果，这样的基本流程中，战略目标是高层经理在许久以前就决定的事，而执行结果的好坏，也是一段时间以后才能得到验证。而企业组织在一年365天里的常态活动中，是所有员工在自己的工作岗位上为了这战略目标奋力不懈，努力完成任务的整个过程。因此，一个企业组织，实质上就是一个执行战略目标的团队。
企业从领导者、中层干部到基层员工，他们无时无刻不处在于一种完成任务的“执行过程”中，那么他们在执行过程中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣都将成为决定企业命运的关键力量。
全心全意立即行动——就是优秀的执行力！
不痛不痒拖拖拉拉——就是低下的执行力！
一个企业的成功必然是执行的成功；任何企业的失败也必然是执行的失败。因此，战略决策失败说到底就是高层经理人对他战略制定的份内工作，执行的失败！
追根究底，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。为什么满街的西方速食店只有麦当劳宾客满座？为什么满街的便利商店只有家乐福超市一枝独秀？其实各公司的战略雷同，为何成就大不同？其原因就在于执行力不同！显然，执行是战略实现的保证，执行是替战略做“维修服务”的，你可以不对战略模式进行创新，只需像多数企业那样采取尾灯战略，但是你却不能没有完成任务的执行能力！而且即便你靠独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的差异化，但若执行力不够就一定会被模仿者追上！因此，决定企业成败的重要因素，可以归结为执行力，乃重中之重！
因为只有执行力才是真正对结果产生直接作用的力量，高层经理的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键！只有靠执行力，优秀的企业才能更加欣欣向荣，亏损的企业才能重现光明。只有靠执行力，战略才能隆隆推进，成功的未来才会迎面而来。真正优秀的企业，一定是奉行“执行力文化”的企业！
没有执行力！哪来竞争力！是企业管理的奉行准则！
企业管理中最大的黑洞——流程执行不力！
在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：流程执行，是企业管理中最大的黑洞。
毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需求努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。
人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？
相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司关我何干哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。
同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。
另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，最后是企业的执行力一塌糊涂。
企业执行力低下，还有另外一种是表现管理层级过多，或业务流程太长。这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。事实上，这是许多企业的通病。
还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层已身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖罚制度……
没有执行力的公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15％的价值，向公司支付100％的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。
企业的前进引擎——执行力文化!
问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。
既然所有企业文化都以改善执行效果为最终目的，那么，我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢？
所有企业间的竞争，事实上都是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多模仿者；所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力所致。
那么究竟什么是执行？什么又是执行文化？
对员工而言，执行就是完成任务的过程。
对企业领导者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。
执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。该解雇的解雇，该奖励的奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角、拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。然后逐渐让所有员工从意识深处习 惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖罚制度，促进每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的企业文化。
如果一个企业奉行的是一种执行文化，那么企业的竞争力将前所未有地被激发出来。
执行文化，将使企业达到运作的最高境界。
那么，怎样才能建立起执行文化？
答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。
我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。
试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎么样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
对一位企业的领导者来说，情况也是如此。
而且，只有最高领导者才能确定、影响，并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只有最高领导者才能左右组织中对话的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性的影响。那么，在你的组织里，人们的谈话是充满了虚伪造作、支离破碎的色彩，还是能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案？
如果是前者——你可能永远无法了解企业的实情；如果希望是后者，领导者就必须亲力亲为，与自己的管理团队一道以巨大的热情和精力，深入到企业的具体运营当中去，身体力行地像发动机一样带领员工，去面对和解决每一个问题。
此时，一种注重执行的企业文化，就会不知不觉地注入到企业运营的各个环节之中。
需要强调的是，薪酬与绩效的紧密结合，是执行文化建立的基本前提。
“问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例说明了问5次（或更多次）“为什么”是如何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的问题根源的。
假定一台机器停止了工作。
①“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”②“为什么会出现超负荷？”“因为轴承的润滑油不足。”③“为什么轴承的润滑油会不足？”“因为润滑油泵无法充分泵油。”④“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”⑤“为什么油泵的曲轴会坏？”“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”
在这一连串问题中间的任何一处停下来，都意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目的就是要抽出问题的本质，最终根本性地解决一个问题，而不是手忙脚乱不断去解决更多的问题，这里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一种执行文化。显然，员工们经常在这些“为什么”的督促和严格的奖惩制度（这是建立执行文化最根本的保障）约束之下，工作必须精神抖擞、一丝不苟。久而久之形成习惯，执行文化必然水到渠成。
案例——台湾鸿海集团总裁郭台铭的执行力！
郭台铭，台湾第一大PC板卡制造企业鸿海集团首席执行官，征战全球各大洲所向披靡，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。
郭台铭随身带只小闹钟，一向雷厉风行。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得做事情没效率，为了赶货他可以三天三夜不睡觉，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没有决心!”
如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。问到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化！”
郭台铭：1982年我去日本做市场调查，发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯产业发展的过程中，将形成一个成长很快的市场。于是我决心投入。我定下的发展战略是，做全球连接器最大的市场占有者。
我认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回到台湾。所以我的零组件一定要先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂。如果我卖汽车零件，我不会先卖给本地厂家，我会先卖给日本丰田、德国奔驰。
卖给世界级的客户，是让企业竞争力快速提升的捷径，当然更是挑战，要是我们先卖给国内小厂，他们的要求比较低，我们就无法进步。而那时候美国市场快速成长，时机也对。
我们先做个计算机（PC）和接口设备的连接器。我到美国打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，我的竞争对手AMP很强大。所以我改变了策略：AMP卖1元，我就卖6毛钱，成本9毛钱，赔钱做。当客户接受我以后，我的竞争对手还是卖1元，我们就卖8毛。那个阶段，我们开始损益两平。再后来我们也卖1元，赚钱了，因为我们的品质、交货期客户可以接受，同时我们也有非常好的技术来维持和保证品质。
郭台铭：我们有个客户在美国芝加哥。当初我们的竞争对手交不出货，这家公司叫我们开发。结果发生一些材料无法适应芝加哥寒冷天气的状况。我亲自带领员工赶到美国去，才发现连接器必须做－50°C的测试。那是20世纪80年代，天气非常冷，冬天零下二三十度。
我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有进行环境温差试验。我们什么都接，什么都包，员工自己提了皮包就过去了，连夜赶着对产品做检查，把全部有问题的货从生产线上挑出来。然后几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。当时我们下定决心，即使赔钱也得让客人换货。
一部分员工到美国去帮客人找到问题，解决问题，把货换过来，在台湾的所有团队就24小时不眠不休地“接力赛”，加班加点。结果是3天内生产线没有停工，两个星期之内把货全部换好，满足了客户的要求。
这应该是我们在美国开拓连接器市场时，得到的最宝贵的执行力经验。光有好的策略、好的方向，到美国去是不够的，必须还要有决心，不怕困难，一直试验。你只要给机会，我们就一次不行，两次；两次不行，三次；最后一定要比对手便宜或者品质更好、服务更好。
郭台铭：肩负责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层和执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们很重视这一点，要求亲自参与，每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们开发产品与生产，都是由各方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重要的是，用有经验、有能力的人来负起责任。我觉得这是很重要的一个文化：责任应该由上级来扛。
在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。如果连续发生品质问题，我们事业处的主管要罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让品质走样。今天如果老师出问题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样子来激励大家。员工会想，今天我如果做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上面的人会跟我一起做。
我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。
其实，到现在我都没有固定的办公室，哪个单位需要督导，我就搬过去。为了提高技术水准，我曾经将办公室放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我的会议厅就在领班的办公室，木板隔出一小空间。这样运行了6个月，我们将冲压技术提升至国际水准。所以我说上行下效，就是鸿海文化。
执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用。管理哪有什么诀窍，主管带着做，底下照着做，就是如此。
优秀高层经理人的执行纲领
钟威廉的教育观点
一、“快”的前提——能动地创造条件，访若“绿色通道，在准客户及同行意识或反应之前占据有利位置。
具体例证：
为争取大厂的订单和时效，郭台铭单枪匹马直接进驻美国大厂所在地，甚至为了接康柏电脑的订单，直接就把厂设在对面，以便于第一时间拿到新的设计准备投产，其后陆续用同样的方法拿下了四大厂的订单——从康柏、戴尔、IBM到惠普等。
二、必须拥有、培养有能力、头脑清醒的执行“执行力”的人——人才。
具体例证：
1、“鸿海未来十年最大的挑战最后还是在人才，不管是在管理上还是研发上，都需要有人可以头脑清楚的执行策略。”
2、公司的100位机械博士作为其技术先锋，遍布全球200位法务、财务人员，成为企业扩张购并的后盾。
3、其在大陆和思科一起合作，培养100名网际网络管理人才，并着手策划收编大陆留美技术大军。
4、“有一些企业找来一流的人才，最后还是失败，就是没放在关键处。”
5、培养人才——赋予责任是基本的方式，“严师出高徒”。
三、做带兵杀敌的将军（亲力亲为，务实而不重形式）。
具体例证：
灰色铁椅、办公室、三幅世界地图，廉价沙发、铜制关公像，以及三面白色剪报夹，这一切就构成了郭台铭八坪大的董事长办公室。这里是“凤凰计划”的起点，也是这场战役的指挥所，而作为指挥官的他，每天工作长达18小时。忙于开会和接见客户，甚至有过曾经两天不吃东西的记录。
四、领导者自身的素质——领导力与积累（决策起点），包括资讯、知识体系更新。
具体例证：
对投资和购并的关注，使“看工厂”成为郭台铭最大的嗜好，并且看完一家工厂，就可以告诉他们问题在哪里。
早期有外商公司主管对郭台铭的印象是不停的聊天发问，只为了了解外商公司的运作，这次为了“凤凰计划”，他说，要花一半的时间，来学习光电。
“以我现在的学习能力，和往来的决策人物的层次，我想一年时间应该可以学会了吧！”
其有一套自己的情报系统，和世界大厂接轨，让他很快知道什么是他要的，而且迅速切入，兵临城下。
五、驾驭人的能力（知人善用，松、严结合；激励，包括恩威并施）。
具体例证：
郭台铭的特别助理中多的是博士头衔者，给人以“礼遇博学之士”的印象，而他骂起人来亦不留情面，“你不是博士吗？怎么这点小事都不会？”
他还曾在鸿海著名的四方视讯会议室里，训斥荧光幕上对岸的大陆干部，并要他们 在会议上全体罚站。
在鸿海，一个部门如果没有30％的年度成长，主管马上被列入“留厂察看”行列，若是低于15％，则铁定走人。因而导致年关的“节庆”，有人可拿到相当于一年薪水的年终奖金，而有人分文未得甚至被炒。
适当的体现“亲民作风”，亲自提水果去医院探视中层主管。
重视训练一些“有才华但无纪律的经理人”。
六、明确公司定位，决策有用性（价值）。
具体例证：
1、“说穿了我现在是用观念在作战，如何做好定位，清楚地知道自己在干嘛”
2、鸿海的优势是高品质地大量生产，因而把自己定位为衔接高科技的公司，重点仍在零组件开发上，继续跟着全球大厂走。
3、“鸿海是全球高科技公司最佳发展伙伴的定位不会改变。”
钟 威 廉 （william zhong）
二00四年八月于浙江杭州
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